Nam eget odio mollis sem
« Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise »
Antoine Riboud
« Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise »
Antoine Riboud
L’ère du Co
La mode du co, révolution silencieuse, s’impose comme une nouvelle norme et sonne le glas d’un univers autrefois plus stable.
Tout réside désormais dans le “co”. Du latin cum (qui signifie « avec », “ensemble”), ce préfixe permet d’ajouter une dimension collective à un projet ; une dimension globale, systémique.
- Co-construction
- Cohésion
- Co-working
- Communication
- Codeveloppement
- Co-living
- Co-création
- Co-branding
- Collaboration
- Co-innovation
- Co-developpement
- Coopération
Co se pose comme garant d’une adéquation entre valeurs affichées et valeurs incarnées.
Co crée une fertilisation croisée qui suscite la perspicacité et l’innovation.
Co bouscule les valeurs parce qu’il en apporte de nouvelles.
Co permet aux équipes d’apprendre des succès et des échecs des autres.
Co porte en lui des notions d’intelligence relationnelle, de solidarité, de bienveillance, de sens.
Co bouge les lignes ; toutes les lignes.
Quelques entreprises Françaises pionnières s’essaient avec succès à la culture du Co aujourd’hui (Happychic, Décathlon, Kiabi, Leroy Merlin…) , Microsoft et les vedettes de la Silicon Valley…
Zoom sur le CO-llaboratif
Une étude menée en 2017, auprès de 500 salariés français, par Ipsos et OpenMind Kfé souligne que 51% d’entre eux pensent que le collaboratif est avant tout un état d’esprit et des valeurs. 26% pensent qu’il s’agit d’une façon innovante de traiter des sujets.
28% des salariés interrogés déclarent travailler en mode collaboratif au quotidien et 47% « de temps en temps ».
Selon eux, le collaboratif a un impact particulièrement positif sur le partage des connaissances (69%), la productivité des équipes (65%), la résolution des problèmes (62%), la motivation des salariés (60%) et la créativité (59%).
Comment passer d’une culture compétitive basée sur la réussite des talents individuels à une culture collaborative ? « Travailler ensemble requiert de mettre ses aspirations personnelles et son ego au service de la communauté et de partager des valeurs liées à la coopération. Sinon les enjeux individuels favorisent la compétition interne » (O. Duvillard). Collaborer implique que l’équipe ne travaille pas seulement ensemble, mais pense ensemble.Toute la difficulté pour l’entreprise va être créer les conditions pour que les liens et les relations soient suffisamment forts et développés en vue d’une collaboration efficace.Une rupture des silos, la promotion de l’entraide et de l’engagement, un accompagnement pour une meilleure connaissance de soi et des composantes des interactions, un encouragement au partage des connaissances et aux opportunités d’apprentissage, tout cela devra être mis au service des employés pour qu’ils puissent surmonter les défis et atteindre leurs objectifs. Ensemble. L’équipe collaborative av prendre soin de l’autre, en lui portant son attention. « Dans quel état est-il ? », « a t’il besoin d’aide ? », « a t’il le moral ? » etc…Une collaboration intelligente fonctionne sur des valeurs de bienveillance, de solidarité, de partage.
Le management de l’ouverture du cœur et de la confiance
« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » (T. Roosevelt)
Dans l’étude Ipso citée plus haut, les salariés soulignent les comportements managériaux (34%) parmi les obstacles au développement des pratiques collaboratives.
Pour faire face à un environnement plus horizontal, et pour accompagner ces nouveaux modes de fonctionnement, exit le manager expert, bienvenue au manager coach qui encourage le collaboratif, avec agilité, confiance et souplesse.
La récente pandémie a montré les limites d’un management basé sur le contrôle et la vérification par manque de confiance.
Face à leurs équipes dispersées, certains managers se sont révélés, d’autres se sont écroulés.
Le travail à distance a permis l’émergence d’un management par la confiance.
Les impacts psychologiques, celle d’un management empathique.
Premiers ingrédients d’un management du Co.
Le manager devient le guide qui ouvre, montre la voie, inspire et assiste chacun à s’élever à son plus haut potentiel.
En quelque sorte, la personne ressource de l’équipe qui crée un environnement où chacun peut rayonner dans une dynamique d’interdépendance et d’harmonie.
Charismatique, inspiré et inspirant, humble, il fait confiance à ses équipes pose donc un acte de courage, encourage la responsabilité individuelle et collective.
Plus que jamais, il incarne, soutient et lâche prise.
L’intelligence émotionnelle est au cœur de cet « être manager ».
L’égo va parfois être malmené et, dans tous les cas, il devra être relégué à un second rôle pour favoriser le lâcher prise sur la responsabilité et le contrôle.
Un beau chemin de développement.
Aimer au cœur du CO
A la question d’un journaliste lui demandant comment rester proche de ses milliers de ses salariés répartis dans le monde, Dominique Giraudier, patron du groupe Flo a répondu » en les aimant tout simplement ». De la même façon Thierry Marx décrit l’essence de sa démarche lors de l’ouverture du Mandarin Oriental à Paris comme la volonté consciente de « mettre l’amour et l’amitié au cœur de son management » (400 employés).
Il faut aimer l’autre pour lui accorder sa confiance, lui déléguer son autorité, lui autoriser le droit à l’erreur.
Parallèlement à l’ouverture du cœur, l’ego perd une partie de son emprise.
Comme le dit Duvilard « Travailler ensemble requiert de mettre ses aspirations personnelles et son ego au service de la communauté et de partager des valeurs liées à la coopération ».
Pour le manager du collaboratif, il va s’agir de laisser la place qu’il mérite à l’égo mais une place secondaire.
Dans son livre « L’intelligence spirituelle au cœur du leadership », Romain Cristofini nous rappelle que dans certaines entreprises libérées, les dirigeants, en travaillant sur eux, décident de renoncer à certains privilèges visibles, « afin de se rapprocher de leurs équipes pour recréer une qualité de liens qu’ils avaient perdue ».
Partager l'article
Pascale Guérin
Itaque tum Scaevola cum in eam ipsam mentionem incidisset, exposuit nobis sermonem Laeli de amicitia habitum ab illo secum et cum altero genero, C. Fannio Marci filio, paucis diebus post mortem Africani. Eius disputationis s
> Lire la suite
